Job Autonomy, Trust Fuel Organizational Improvement
Dr. Gopesh Anand a Dilip Chhajed, profesoři obchodní administrativy na University of Illinois, zjistili, že flexibilní pracovní prostředí hraje významnou roli při zvyšování odhodlání zaměstnanců k neustálému zlepšování iniciativ.
"Iniciativy neustálého zlepšování jsou obvykle spojeny s technikami zmocňování zaměstnanců," řekl Anand.
„Vždycky slyšíme:„ Pokud zmocníte zaměstnance, postarají se o vylepšení. “Opakovaně se ale stává, že toto zmocnění zaměstnanců je řízeno vedením a nefunguje.“
"Je to paradox - posílení postavení zaměstnanců vnuceno zaměstnancům vedením," řekl Chhajed. "Obvykle se nakonec stane, že zaměstnanci mají pocit, že jsou nuceni dělat něco, o čem možná ani nevidí, že je to velmi užitečné."
Výzkum přináší tři argumenty, jak lze zvýšit závazek zaměstnanců k neustálému zlepšování na pracovišti:
- Každodenní pracovní prostředí musí zaměstnanci vnímat jako autonomní;
- Jelikož neustálé zlepšování zahrnuje provádění změn v samotných postupech, které zaměstnanci v první linii používají při své každodenní práci, je důvěra ve vedení zásadní;
- Vyšší míra důvěry ve vedení dále vede k proaktivnímu chování zaměstnanců v první linii, což je povzbuzuje k tomu, aby při každodenních pracovních příležitostech využívali autonomii k hledání a systematickému zlepšování pracovních postupů.
Ve studii výzkumníci testovali své hypotézy o datech shromážděných od jednotlivých zaměstnanců pracujících pro Christie Clinic, organizaci ambulantní zdravotní péče se sídlem v Champaign, Illinois. Klinika se za posledních šest let aktivně podílela na neustálém zlepšování založeném na principech štíhlé správy.
Studie je jedinečná, protože se zaměřuje na spojení závazku k neustálému zlepšování s kontextem každodenní práce každého zaměstnance, nikoli na odměny, vedení a možnosti školení, které jsou výslovně spojeny s generováním účasti zaměstnanců.
"Zaměstnanci mnohokrát končí na projektech neustálého zlepšování jednoduše proto, že jim ředitel říká, aby se na této iniciativě podíleli," řekl Anand. "Ale ve skutečnosti se neprodávají s touto myšlenkou usilovat o zlepšení jejich pracoviště a pracovních postupů."
"Pracovníci musí mít pocit kontroly nad svým pracovním prostředím," řekl Delfin. "Musí být schopni se rozhodnout, jak a co mají dělat při své každodenní práci." A právě to je motivuje ke zlepšování. Jejich buy-in je ještě silnější, když jim vedení poskytne podporu. “
Zaměstnanci by neměli nakonec přemýšlet o iniciativách na zlepšení, protože práce navíc jako takový nakonec vede k „únavě ze změny“, tvrdí vědci.
„Zaměstnanci o tom nemohou přemýšlet jako:‚ To je něco, co na nás svrhlo vyšší vedení, '“řekl Anand. "Pokud ano, stane se z toho práce navíc, za kterou nedostanou kompenzaci."
„To velké pro zaměstnance je:‚ Co to pro mě znamená? ‘“ Řekl Chhajed. "Vedení se snaží zefektivnit věci, tak co to znamená pro mou práci, moji pracovní dobu?" Proto zaměstnanci musí věřit, že vedení dbá na své nejlepší zájmy.
"Pokud takovou důvěru nemají, pak ani autonomie tolik nepomůže." Důvěra je obrovská, protože nechcete mít dojem, že vedení k tomu nutí zaměstnance. “
Vědci se domnívají, že vedení by nemělo být jediným hnacím motorem změn v organizaci a proces implementace iniciativy neustálého zlepšování by rovněž neměl být mandátem shora dolů.
"Měl by existovat nějaký směr shora dolů, pokud jde o to, kam by se měla iniciativa vydat a za co podnikáme," řekl Anand. "Musí však existovat rovnováha mezi cíli shora dolů a zdola nahoru."
"Je to jako stavět most z obou stran," řekl Delfin.
"Horní management má obvykle vizi, ale zároveň nejsou odborníky na to, jak se věci dějí v praxi." Musíte tedy mít zaměstnance v první linii, kteří mají určitou svobodu, protože se snažíte, aby se to všechno setkalo uprostřed.
"To znamená, že vedoucí pracovníci ve vedení musí jednat spíše jako trenéři a méně jako diktátoři." Potřebujete prostředí pro spolupráci, kde vůdčí osobnosti vedou a koučují a zaměstnanci se účastní. “
Ačkoli jejich empirickým kontextem je organizace zdravotní péče, vědci tvrdí, že jejich výsledky jsou použitelné pro většinu organizací, které zavádějí iniciativy neustálého zlepšování.
"Problémy, na které se v tomto článku díváme, převládají v různých průmyslových odvětvích," řekl Chhajed.
"Pokud mluvíte s lidmi v jakémkoli odvětví, kteří zavádějí iniciativy neustálého zlepšování, čelí těmto problémům," řekl Anand. "To je důvod, proč vidíte nové iterace těchto typů iniciativ znovu a znovu, protože organizace často selhávají v jejich udržení po dlouhou dobu."
Papír se objeví v deníku Výzkum řízení provozu.
Zdroj: University of Illinois
